2008年随着奥运的脚步越来越近，大家在激动之余，也感受到了人民币升值、生产资料、生活资料上涨所带来的压力。新《劳动合同法》的颁布与实施，对一些利润低的劳动力密集型企业，更是雪上加霜。作为上游的生产企业和我们这些贸易公司，都在不同程度上经历着下一步该如何经营、如何平稳地度过2008年、2009年的问题困扰。在这里，我谈几点我的观点。

　　船小好调头，船大好压浪。

　　作为生产企业，全国都面临着原材料上涨，管理费用和销售费用增加的问题。可是每个企业所采取的策略却不同。在此，我有几点建议：

　　1、确保资金的安全，加快资金的周转速度。个单的利润可以适当减少，资金的安全和周转速度的加快，总体上也是保证利润的一种直接手段。

　　2、在市场占有率和利润率之间选取一个平衡点。市场不好，也是整合市场的****时机。价格的调整使每个企业面临两个选择：是要利润率还是要牺牲一部分利润来保市场占有率？对生产周期不长的企业效果将非常明显，对于生产周期较长的企业来讲，市场的反馈将是滞后的。

　　3、国内的企业在市场竞争中，多数的竞争策略采取的是低价格竞争。拿专机或非标设备来讲，国家没有相应的生产标准，产品都是企业标准。在市场竞争中，属于无序化竞争，完全拚的是价格，品牌优势不明显。那么此时对于生产规模大的企业，更应该在挖掘产品差异化上做文章，将自己的产品优势、技术含量充分体现出来，增强产品在市场中的核心竞争力才是根本。

　　4、修炼内功，向管理要效益。提高产品的合格率，在不减配置不减功能的情况下通过技术革新来降低成本，合理优化人力资源。日本的丰田车就是一个非常成功的案例。同样的条件，丰田的成本就是比同行低，而性能优于同行，价格低于同行，所以丰田车是日系车中市场销量最好的。

　　作为商贸企业，是属于生产企业的下游，没有过多的驾驭市场的能力，但依然有文章可做：

　　1、合理优化经营的产品。古语说“不怕不赚钱，就怕货不全”的经营理念已经过时了，对于那些以经营配件为主的公司，看一看自己的库房就知道公司积压了多少滞销的产品。这既占用了大量的资金，又占用了场地，还要有人进行管理。所以优化产品体系，将不赚钱的品种砍掉，拿出更多的精力去做利润较高的品种也是盘活资金、降低风险的一个方法。

　　2、根据本公司的经营特点，确定一个合理的规模，不要贪大。销售公司最大的费用就是人员的开支及销售费用，如果人员配备不合理，会将仅有的一点利润被利润吃掉的。

　　3、服务有度。过度的服务是利润的一个拐点，不会增加利润，反而将利润降低。

　　4、和生产企业一样，确保资金的安全，加快资金的周转速度。个单的利润可以适当减少，资金的安全和周转速度的加快总体上也是保证利润的一种直接手段。

　　现在是竞争的年代，薄利的年代。私营企业的不断成长和国有企业的管理不断加强，企业更注重的是产品的性价比和服务。这对企业和销售公司都提出了更高的要求，希望我们在焊接21世纪这个平台上互相交流经验，提高企业的管理水平，使焊接行业焕发出像弧光一样绚烂的光彩。