选择有很强的技术服务能力的代理商

　　海宝1992年开始真正进入中国市场，开始的时候就两个代理商，一个是某通讯公司，它总部在香港，在上海、广州，武汉、成都设有办事处，还有一家是北京百惠，1998年王经理进入大陆市场的时候就接管上海以南的南方市场。2001年王经理接管整个大陆市场时才三家代理，后来王经理对整个大陆市场进行了重新规划，划分地区，把东北三省划分成三块：黑龙江、吉林、辽宁；把山东分出来，江苏也分出来，然后每个省设一个代理，到现在为止已经在全国各地设立了20多家代理，有很多没有代理的省还在继续寻找。
　　王经理在进行这个操作的时候完全是处于公司的考虑，实行的是不同于任何企业的独到的模式。王经理认为大陆市场这么大，像东北三省一个代理商根本就管不过来，对一个代理商来讲，一个省的市场已经足够大了。
　　当然，海宝在选择代理商时还是非常挑剔的，其中一个很重要的条件就是他们必须要有很强的技术服务能力，海宝也经常从技术和销售上给他们做培训。在全国各地20多家代理商的管理上，王经理说海宝并没有很完善的代理制度，他只是在其中尽量起到规范作用。他说各个地区的代理商的市场范围并不能很明确地划清，偶尔也会有些跨越的，能规范到70%－80%就已经很好了。
　　但是随着代理商队伍的慢慢发展壮大，让王经理最有满足感的是所有代理商都对他很信任。埃森展上，王经理到北京来了一趟，代理商拿了他六十多台设备。说到海宝的代理商，王经理很激动，他说：“一个展览会拿出六十多台设备是很不容易的，而且大部分都是大型的设备，所有代理商展位不管大小都有我们的设备，而且像苏州威达本来没有打算要我们的晶体等离子，后来一谈他们就拿了一台过去。所有六十多台设备都是先付钱才发货的。我敢大声说一声，朋友们很支持我！”

　　企业管理原则是不开除任何一个员工

　　海宝在美国各个州都是排行在前十名以内的，但是却没有上市，也没有大股东，所有员工都是股东之一。就在2004年，大老板把一部分股份分出来，员工没有出钱买，就拥有了海宝的股份。王经理介绍说，海宝的员工都很满意在那里工作，除了家庭问题或是因为工作太远了等原因基本上没有离开公司的。“海宝的分红很高，只要公司赚了钱，我们就赚钱，公司赚的多，我们也拿的多。像去年我们单单分奖金就是年薪的32%，还有分红，销售达到一定的指标又有奖金。我今年50多岁，先前也到过不少企业，没有见到一个企业这样对员工的。”很好的福利待遇为海宝培养了稳定的团队，团队的努力也为技术和市场打好了基础。　
　　另外海宝企业总部在管理上还有一个人性化原则：不开除人，这是董事长定的规矩，每一个员工来公司工作都是公司的一份子，公司都不会开除他。哪怕一个人没有能力做这个工作，公司只会把你调到另一个部门安排一个适合这个人做的工作。除非是自己离开，否则没有开除员工的先例。“在我所了解的企业里，也没有一个企业是这样的。所以海宝的员工进来之后都很卖力给公司做事。大多死心踏地，所以不管亚洲也好欧洲也好，只要市场稳定，我们的销售额都是很大的。”王经理对此颇为自豪。
　　上海海宝成立之后，也是以总部已经有相对比较完善的管理制度为主要依据，除非有些制度对大陆的发展有局限才会进行改进。“我在选人的时候很小心，因为我们这里是办事处，不是生产部门，没有太多的职位给员工调动，所以我们就只能尽力去培养员工适应我们的工作，仍然不能适应的就只好请他离开。”
　　王经理说，海宝的员工经常被人高薪挖角，但是他并不担心的，他相信那些有眼光，有思想的员工是不会离开海宝的，他们都在用心为海宝工作。


　 王经理介绍说，基本上每一年的埃森展上机用市场80%都是海宝的产品，今年北京埃森展上，所有的配气割床的都是海宝的产品，所有的展馆的所有设备算起来有62台，海宝自己的展位就卖掉了9台。王经理说现在大陆市场上最让他头疼的就是代理的不规范，现在整个东南亚都给他管了，他业务很忙，很多时候顾不过来。2004年底王经理在上海成立了上海海宝办事处，由他亲自选拔人员，以前大陆市场上王经理自己做的很多事情都放给上海办事处的人去管理。

　 王经理是个开拓型人才，他虽然已经50多岁了，可精力不是一般年轻人可比的，那种敬业精神是值得我们学习的，正是他这样品德的人，适合了中国的国情：产品看人品，海宝的产品才在大陆的市场上占有相当的份额。

　 最后，我们祝愿海宝的事业更加辉煌。