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挑战成就未来
——深圳市瑞凌电器有限公司常务副总经理潘磊访谈录
2003年，深圳瑞凌电源技术有限公司改制，深圳市瑞凌电器有限公司正式成立。三载寒暑，瑞凌人的第一个三年规划—销售冲亿的目标已经达成，瑞凌电器的牌子已经在业内打响了。回顾三年走过的并不平坦的岁月，瑞凌电器的常务副总经理潘磊感慨万千。大刀阔斧地改革、勇于创新地迈进、销售额节节上升的不平凡业绩，无不让业界人投以关注的目光。潘总说：“总结三年是非常简单的，真正走过来真的很难。”也许正是经历了那么多的艰难和挑战才成就了瑞凌电器今天的成绩，也正是拥有今天的成功才有了潘总意气盎然地侃侃而谈。
从逆境中崛起是一项挑战极限的运动
2003年，瑞凌电器成立伊始，公司面临着技术不完备，市场混乱，人力资源欠缺等重重的困难。用潘总的话说，“那是瑞凌电器的特殊时期，是非常艰苦的一年”。2003年的潘总以及公司的高层管理者，把全部的精力都用在了瑞凌电器人力资源的引进、新产品的开发和市场的培育上。
2004年，公司的经营状况开始好转，公司的硬件和软件设施都初具轮廓。经过技术部门近半年时间的蕴育，公司原有产品成功换代升级，原 “Riland”系列产品全面升级，“瑞凌之星"－JASIC”产品震撼问世，并在6月份的东莞中国焊接博览会上展出圆满成功！焊接市场上刮起了“桔红色”风暴。同年11月，公司十款DIY全塑模焊机首次亮相“第九届北京－埃森焊接博览会”，引起海内外焊接同行的热切关注。这十款塑模焊机从外形设计上完全符合欧洲标准，内在技术上也处于成熟期，不但外观设计有三项专利，而且取得了欧洲的“CE”和国内的“3C”双认证证书。海外市场销售份额迅速增长。
进入2005年，瑞凌电器已经在人才储备、技术储备、市场储备上做好了精心的准备。年轻的瑞凌电器也迎来了它的第一个市场高峰。随着国家经济的高速发展、钢材铜材的持续增长致使传统焊机举步为艰，而此时的逆变焊机从技术到市场已经成熟， “雪片一样飞来”的订单，使公司从开年就处于紧张的生产状态，最高时欠货竟达到了5000台。这种局面一直持续到公司在五月二十二日的迁厂，增加了生产线，使用先进的生产设备后的二个月后，出货才得到了根本的缓解。
“2005年瑞凌的发展经历了太多的第一次。第一次使用自动生产线、第一次使用无铅波峰焊、第一次用ICT测试仪进行线路板测试、第一次将整机调试与组装线整合在一起、第一次达到两分钟下线一台机器……”面对那么多的第一次，潘总说，“走在新落成的厂房，看到公司已经从手工作坊式生产开始逐步向现代化生产过渡，从人情化的家长式管理模式向规模化、制度化方向发展，自己是欣慰的，我认为自己在做一种挑战极限的运动。”
市场的需要就是企业的第一方向
潘总说“作为销售总监，我对市场反应特别敏锐，知道在什么地区寻找什么样的人来给我做什么样的产品；也非常清楚，在不同的时间使用不同的销售政策。”2004年公司两度推出新产品已经在市场上有了完美的亮相。三年前潘总是销售的指挥型人物，自己事前把营销政策和计划的所有细节都想得非常详尽，只是告诉营销部门按照计划去执行就可以了，用潘总的话说是“三年前，公司的销售额比较低，在销售政策的制订和策划上，我自己一个人的头脑就够了。即使计划有一些失误和不足，但是船小好调头，很容易就可以调整过来。”但现在不同了，公司规模大了，销售政策上的任何一个失误，都有可能给公司带来巨大的损失。现在，代理商里面有几个人已经成为潘总的高参，在有重大决策的时候都会开小会与他们商量，用潘总的话说就是：“我的市场政策是取之于市场，用之于市场。”
对于瑞凌电器的第二个三年计划，潘总是这样规划的：“2006年是质量服务年、2007年是品牌塑造年、2008年是国际拓展年。”按这个计划发展，潘总坚信瑞凌电器“2008年在欧洲和国际市场上绝对占有一席之地”。 也正是鉴于这个计划，瑞凌电器2006年会在市场上表现很低调，总体上练内功。潘总在这一年也很少有计划出来走市场，全面下放给各区域经理去做，只是每季度召集他们回来听他讲讲课，进行季度工作汇报和业务培训。
按照瑞凌电器2005年的发展势头，2006年销售增长50%是很容易实现的，但是新一年瑞凌电器的销售要求却是：不允许公司的销售额超过1.4个亿；计划是在整体销售上压缩市场，以压缩市场来强化内功。真正体现瑞凌电器的“质量服务年”。
与代理商关系的****状态是共赢
瑞凌电器的代理商跟潘总的关系都处得非常好，他们的共同理由是：潘总办事讲究游戏规则，瑞凌电器销售政策好，市场规范。潘总上任后大刀阔斧的改革，把原来的代理商扶的扶，撤的撤，重选的重选，整理为现在比较稳定的70多个代理商。他选择的代理商在人生观、销售理念、发展方向以及做人做事上都跟他有很多的共识。他说首先是“宁缺勿滥”，要选好代理商；其次是“代理商的穿鞋工程”，要针对代理商的地区和销售模式特点来确定代理政策，然后进行相关的支持和培训“扶上马送一程”，最终实现维系双方关系的****状态——共赢。
有了这样紧密的合作关系，瑞凌电器牢牢的把握住了国内十个区域非常稳定的市场，也有了非常扎实的市场根基。即使是在2004年，企业处于艰难发展的时期，代理商也是坚决支持的。潘总说这是他最得意也最感动的事情：“心里很踏实，只有往前走，不用回头看。”因为有了这么多在国内非常优秀的代理商的支持，他以及瑞凌电器已经没有后顾之忧。
成功来自于能够带出一个团结健康的精英团队
在 焊接行业里一直有个“5000万现象”的提法，就是说在焊接行业的生产企业销售额5000万是一大关，很多的焊机生产企业一直徘徊在销售额2000－3000万左右。为数很少的企业做到5000万左右时，不是销售额下滑就是可能会分家。瑞凌电器从2003年的三千多万销售额到2005年的一个亿成功实现了这个超越。这其中不但实现了潘总的成就感，也让他从别人认为的一个出色的销售总监而上升成为一个企业出色的策划和管理者。
瑞凌电器的高速发展，同时也培育了一支团结健康的精英团队。 目前身负品质重任的品管部经理在三年前还只是一个调试组的组长；现客户服务部经理在三年前也还只是上海办事处的一个维修工程师；而现在的采购部经理也只是一个公司的一个普通的技术工程师……而他们的待遇也从三年前的每月大概两千多的月薪提升到现在每月七八千的工资。从潘总的介绍中明显感觉到潘总自己带出来这样一个团队的那种发自内心的自豪。
2005的瑞凌电器已经开始引进各种专项人才，“科技以人为本”，瑞凌电器的高层已经高瞻远瞩，准备缔造第二个三年计划新的传奇。目前，公司已经专程从加拿大请回一名技术副总，组建了一支高水准的技术研发团队；从外资公司引进了一名高级人力资源师和一名有着丰富生产经验的生产总监 。从战略上已经初步完成了人才的基本引进和新老交替。潘总说，他目前的工作很大程度是在搭建一个很好的发展平台，让更多更高水准的专项人才能够加入到瑞凌电器的团队中来，“汇集四方人才，打造中国的焊接航母是我****的心愿”。
谈到未来的发展，潘总的脸上透着睿智与从容，显示着一个企业家的高瞻远瞩和对未来必胜的信心。我们深信，对瑞凌电器未来的发展潘总已经运筹帷幄，我们也真诚的祝愿，潘总以及他所在的瑞凌电器一路走好！
后记：
潘总特别健谈，语言富有很深的感染力。在我们对他的一个多小时的采访中，他跟我们说的每一番话都条理清楚、很具说服力。这次的采访使我们相互之间有了更深层的了解，有迟遇知己之感。潘总说焊接21世纪是第一个吃螃蟹的人，首次把焊接行业的市场搬到网络上来。采访结束时，他给焊接21世纪也提出了很多中肯的有建设性意见，他说“焊接21世纪作为第一个吃螃蟹的人，我希望你们能够吃好。”
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