“87%的企业没有人才储备体系，54%的调查对象表示有可能离开现在的企业，离开可能性最大的是部门经理，比例高达69%”。今年4月，北京大学国际MBA中心与全球最大的猎头公司光辉国际对国内150名CEO和企业高层管理人员进行了问卷调查，结果显示，中国企业的高管人才正面临空前危机：一方面合格的高层管理人员非常匮乏，另一方面，现有的高管人员又即将流失。企业高管层的工作绩效，是影响企业总体经营水平和经济效益的重要因素。因此，如何实现对高管人员的有效管理，使其为企业创造出最大的价值，成了企业管理中的关键课题。为此，记者专门走访了香港人力资源学会主席、香港企业家联合会副总裁张诗棂先生（以下简称张）和上海齐鼎餐饮发展有限公司总裁齐大伟先生（以下简称齐）。

　　　　　　　　　　　　　　 张诗棂：角色化管理是基石

　　记者：张先生您好，欢迎来到上海。在您眼里，高管人员和普通员工有什么区别？
　　张：一般来说，不管企业规模有多大，高管人员的比例也只占20%左右。合格的高管，必须是有心有力的人。有心，就是对企业忠心耿耿，把企业的发展完全当作自己的事业；有力，就是有能力为企业创造价值。如果你的高管不是这样的人，说明管理出了问题，要么没把人选对，要么没把人用好。

　　记者：那么，要实现对高管的有效管理，您认为应该从哪几个方面入手？
　　张：我把对高管的管理总结成五个方面：角色化管理，信用化管理，价值化管理，职业化管理和事业化管理。这五个方面构成一个互相作用、不可分割的系统。

　　记者：这五个方面中，哪方面是最重要的？
　　张：角色化管理是管理高管的基石。每个高管都有自己的角色，不能把其他角色带进来，就像卖票的不要管司机有没有带驾照，司机也不用管卖票的有没有收钱。否则，风气一开，企业就乱套了。一旦有部门没完成工作目标，管理者就可能以帮其他部门做事作为借口。
　　角色化管理包括三个层面：品格力，学习力和行动力。就拿挑选副总来说吧，副总的角色不是管事的，而是跑腿的，他的责任是帮助下面的总监和经理们取得出色成绩。在这里，品格力表现为容忍力。如果副总容不下下属，甚至把下属的成果据为己有，那他的团队是没有活力的。副总要善于沟通，发自内心地感谢下属在汇报工作的过程中给了他学习的机会，这是学习力。办起事来还要有效果、效率和效力，这就是行动力了。
　　我接触过一家做通讯增值服务的企业，总经理是个没什么实战经验的小伙子。一上任，他就对副手下达了任务：“赚钱，不是你我的事，而是手下人的事，你的任务是帮他们解决困难和问题。”小伙子自己又忙些什么呢？他和联通、电信、网通，包括政府部门主管IT业的领导都建立了良好的关系，和所有可能带来商机的伙伴进行广泛交流。可以说，他是个角色化管理的高手。有他在，公司一定会生机勃勃。

　 记者：您能否再简要介绍一下其他四个方面呢？
　 张：好的。角色化管理做得再好，没有价值化管理做支撑也不行。创造利润是企业的基本功能，但利润并不是企业价值的全部体现。有的老板会对高管说，“不管你用什么手段，三个月内一定要达到某某利润指标！”这是错的。当企业的运转方法得当时，钱是赚不完的。正确的说法是，“请你多培养几个像你那么棒的下属或同事”。这才是价值，企业的最高价值沉淀在人力资源之中。
　　然后是信用化管理。对高管要有正确的激励手段，尤其要讲信用。报纸上，经常有高管薪酬开出天价的报道。有时候，老板没经过系统思考，随便开一个价钱吸引高管。实践起来，才发现这样会亏本，于是再调整分配方案。曾经有一个上市公司，就是因为不断调整分配方案，导致许多高管投向竞争对手。分配政策是不能轻易变动的，一旦承诺就要执行。
　　第三是职业化管理，就是让高管把现在的工作当作永恒的职业方向。老板经常碰到这样的事，需要高管出点子时，他们明明有想法，但就是不说。想让他们献计献策，第一要满足他们的物质需求，让他们觉得实现了自我价值。更重要的是，把他们的个人发展和公司的具体目标联系起来，这个目标要非常远大，但又触手可及，这样大家就会为这个目标所激动，觉得是在为自己打工，而不是为老板打工。
　　第四是事业化管理。对工作出色的高管，不仅给他钱，还要为他提供不断超越自己的机会和平台，让他有认同感。在内地，老板喜欢称下属为“我的员工”，但在香港，我们总是称下属为“我的同事”。这是一种尊重，表示我们之间是平等的。这么做，你的回报是巨大的。我曾听见有人说，“如果离开IBM，我不会再做IT行业”。这话令人感动，说这话的人令人肃然起敬，因为里面有一种情感叫做忠诚。有这种忠诚感的人，已经把职业升华成了事业，企业的事业，就是他自己的事业。

　　记者：您刚才谈到角色。高管层中有形形色色的角色，对高管人员的有效管理，又是由哪个角色来操作呢？
　　张：毫无疑问是人力资源经理。实际上，我认为人力资源管理经理的作用，应该远远超出“管人”这个范围。很多公司的HR管理人员，只精通HR，不懂业务，这是个误区。人力资源经理必须精通业务，有能力制订公司的计划、目标，因为他要按照这个计划来招人，包括高管。
　　我来上海之前，深圳一家做汽车百货的企业找我做咨询。老板以前是做珠宝的，对汽车一窍不通。他想，这么大的生意，肯定需要很多人来做吧，于是一下子招了80多个人。一个月过去了，商场还没开业；副总经理换了三四个，个个都挨骂。问题出在那里？我对他说，只有在每个人的工作目标都很清晰的时候，你才能大量请人。不然，这些人只有一件事可做：时间一到就领工资，如果领不到，就开始抱怨，高管人员也不例外。谁来规划每个人的工作内容和目标？是人力资源经理。所以你首先应该做的，不是请副总、建业务部门，而是找一个熟悉汽车业务，能把你的汽车王国建起来的人力资源经理。

齐大伟：“设计”是一切管理的前提

　　记者：齐先生您好。作为老板，您是怎样管理您的高管层的？
　　齐：对高管的管理，不同企业、不同行业，采取的方法都不一样。高管的想法特别多，聘用高管的成本比较高，所以管理上要花点心思。我秉承一个原则：设身处地地为他们着想，为他们规划好短期、中期、长期的目标。在我看来，设计是一切管理的前提。

　　记者：您所提到的“设计”，指的是什么？
　　齐：就是设计好他们的职业生涯。餐饮业是传统行业，运营周期比较长。我认为，个人在企业中的成长，5年可以看作一个阶段。人都是有惰性的，在一个岗位上待了5年以上，嗅觉可能不如当初那么敏锐，也不那么有激情。
　　理论上讲，要满足每一个高管深层需求——管理细化到这个程度才称得上完美。事实上，达到这个目标很难。我们的管理是落实到对整个高管团队的管理上的。这个团队由6到8个人组成，包括人事经理、财务经理、培训经理、办公室主任，总裁助理等。我们的设计，也是以团队为单位的。比方说我们为他们设计的短期目标是：明年，我们的分店数目要从28家升至60家，三年后达到200家。这个目标是看得见、摸得着的，高管团队在为实现这个目标努力的时候，他们的个人价值也随之体现了。

　　记者：在对高管的职业生涯进行设计之后，执行过程中要注意什么？
　　齐：要懂得如何授权。许多企业喊着要授权，却迟迟落实不到行动上，因为一系列问题让他们望而却步：权力与责任是否匹配？责任匹配了，激励与责、权又是否匹配？大权力、大责任、低激励的激励政策，必然导致高管心存不满；小权力、小责任、高激励也会助长高管少干事多拿钱。把激励和授权的关系协调好了，授权并不难，关键是企业对授权的内容和框架要做到心中有数。譬如说，我的助理扮演的角色，就是当我不在时，可以全权代表我处理问题。为了使他的能力能达到这个目标，我对他进行了全方位的培养。我们的28家分店，遵循这样的管理流程：店长将情况汇报给区域经理，区域经理汇报给营运总监，营运总监解决不了的问题，再向我汇报。我很少直接过问连锁店的经营情况。这样，把权力一层层地下放下去，实际上也是规范了企业运作。在完善的管理系统下，个人的状况不容易影响公司的运转。

　　记者：贵公司的管理单位是整个团队，那么您怎样保证团队的稳定？
　　齐：第一，既然企业不把宝押在某一个人的身上，而是押在整个团队身上，那么其中一个人发生变动，对整个企业的损害不会太大，我可以马上找人补他的缺。这又回到刚才的问题，授权要有全局观念，注意各部门间的权力制衡，如果某一个高管权力过大，他一旦流失，就会影响企业正常运转。第二，企业的目标实现需要时间，了解、适应一个企业也需要时间。像餐饮这样的传统行业，回报比较慢，只要企业有切切实实的远景摆在高管面前，激励他们为之奋斗，他就没必要跳槽。如果他一定要跳，说明公司对他的设计没有做好，责任在企业。
　　怎么说呢，高管的管理到了一定阶段，就有点“无为而治”的味道了吧，因为他们都是非常聪明的人，很清楚自己需要什么，也懂得如何权衡利弊。