当竞争对手在市场上确立了牢固的领先地位时，作为后来者该怎么办？以低价冲击竞争对手的市场，以更高返利来争夺经销商，与竞争对手展开面对面的竞争？还是暂时避开竞争对手的坚实之处，寻找竞争对手的薄弱地方，采取避实击虚策略？

　　　案例

作为中国啤酒业的“龙头老大”，青岛啤酒在全国摧城拔寨、合纵连横、笑傲江湖，却迟迟无法攻下近在眼前的济南市场，济南“趵突泉”啤酒在济南牢牢占有８０％的市场占有率！

１９９７年，青岛啤酒向“趵突泉”发动了第一次“战争”。当时青岛啤酒推出低价位“青岛大众”，每瓶比趵突泉啤酒便宜一角钱左右，意图通过价格优势占领市场。但“战事”只持续了一个夏季，除了在中高档酒店里有“青岛啤酒”的影子之外，济南市场８０％以上的地盘仍牢牢掌握在“地头蛇”趵突泉啤酒的手中。年末，“青啤”便从济南市场撤回这种未能发威的低价位“武器”，第一次败下阵来。

２００１年，青岛啤酒再杀回马枪，祭出“火锅城攻势”战法，即青岛啤酒在济南的部分火锅城里派出推销员，试图以此来打开济南市场的缺口。但即使推销小姐的笑容再甜美，最终也难以动摇济南“趵突泉”的霸主地位。

２００２年４月，“青啤”在汲取前两轮进攻不利的教训后，发动了第三轮攻势。这次，青岛啤酒先从攻心入手，针对“趵突泉”的本土亲和力，打出“青岛啤酒——咱省城人自己的啤酒”的广告，从心理上对消费者进行安抚，拉近与济南消费者的心理距离，改变心理通路堵塞的状态！“青啤”还利用自己强大的资金实力，采取大手笔的“花钱买店”策略，即在大中酒店中推行“青岛啤酒专卖店”。青岛啤酒用３万～２０万元的价格，让酒店实行青岛啤酒专卖，有２０多家达到一定档次和规模的酒店加入了“青岛啤酒专卖示范店”，这对济南啤酒的杀伤力很大，青岛啤酒对各酒店开出的专卖的条件是相当优惠的，有的是由青岛啤酒赠送一二十万元的车，有的则是一年给每个店５万～１０万元的专卖费（以啤酒充抵）。除了示范店，还有近２００家酒店与青岛啤酒达成协议，以卖青岛啤酒为主，凡挂有“青岛啤酒专卖店”的商家，都和青岛啤酒厂签有协议，把更大的利润空间都让给了商家，鼓励商家多卖青岛啤酒。但是，最后这种终端拦截的方式，惹恼了消费者和当地的媒体。这次煞费苦心的运作又让“青啤”失望而归。

无独有偶，深圳的金威啤酒在深圳到处开花，却很难在广州市场找到身影！

现在，我们发现在许多情况下竞争对手已抢先一步，在市场上确立了牢固的领先地位，在销售渠道上也培养了一批经销“死党”，对传统流通渠道进行全面堵塞，甚至形成了一个铁桶阵！

作为后来者的你将如何攻下这个市场呢？以低价冲击竞争对手的市场，以更高返利来争夺经销商，与竞争对手展开面对面的竞争？还是暂时避开竞争对手的坚实之处，寻找竞争对手的薄弱地方，采取孙子兵法中的避实击虚的策略？

避实击虚，六大策略争夺终端

整合行销学说代表人物Ｄ．Ｅ．舒尔茨曾说：９０年代惟有“通路”与“传播”能产生差异化的竞争优势。在产品、价格乃至广告都无可奈何同质化的今天，通路的差异化竞争是各企业竞争的重点，因而决战也在通路。作为市场后来者的我们，在通路竞争上可以采取以下策略。

策略１：从消费者心理中寻找缺口

通路是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，这是菲利普·科特勒的《营销管理》中采用的概念。通路的最终目的，在于让产品和服务以最有效的方式被消费，从本质上说，是消费者的消费心理和消费习惯决定了通路的构架。雅芳公司产品无法打入正规百货公司，只能选择挨门挨户推销化妆品的做法，结果公司不仅创造了比通过百货商店销售的大部分化妆品更多的利润，创造了一个长久的令人尊敬的企业，还创造了伟大的新销售通路——直销。消费者是一切通路创新的基础，这是我们必须牢记的！

我们可以对消费者消费心理进行研究，找出目前通路尚未满足的地方，然后再根据消费者的心理变化寻找或创造新的通路。谁说保险只可以上门去拉，消费者需要稳定可信的感觉，难道不可以开保险超市吗？

策略２：从地理上寻找缺口

毛泽东领导的中国共产党当年凭借着“井冈山、湘鄂赣”等革命根据地，使星星之火终于燎原，“燃”遍了中国，实现了“农村包围城市，最后夺取城市”战略思想的伟大胜利。在通路上，我们也可以先选择竞争对手薄弱或没有注意到的地域市场，进行侧面迂回，最后达到全面胜利的目的。

非常可乐投入市场时，可口可乐和百事可乐已占据国内饮料市场的半壁江山，非常可乐是如何在市场推广上取得突破的呢？“国际两乐”投放市场一般在大城市，二线城市和农村市场是其薄弱之处，非常可乐避免与它们在大城市展开正面冲突，而是先在二线城市和农村市场提高市场占有率。波导手机的市场策略也是如此，从中小城市、内地城市及小城镇开始发动进攻，在市场上取得初步胜利后，２００２年，波导目标指向中高端市场；开始在北京、广州、上海等大城市和沿海地区展开了攻势，力争在这些城市占有一定的份额。

策略３：从新渠道上寻找缺口

企业发现传统的市场渠道都被其他竞争对手的产品所充斥，自己再搀和进去也未必能够打开市场。这时，传统渠道就是竞争对手的“实”，但是必定有竞争对手薄弱或未注意的渠道，这就是他们的“虚”，我们避其实击其虚，可能另有一番洞天。当然，这个新渠道的选择不是任意的，应该先分析公司产品的潜在顾客是谁？他们的购买习惯如何？通常会在什么地方购买？然后再找出哪一类商店的顾客与本公司产品的潜在顾客相符，他们的购买习惯也相同，那么这一类通路就是我们要开发的新渠道。也就是说，我们应以顾客为出发点，而不是从厂商出发。这样才能方便顾客的购买，达到企业的销售目标。

传统上罐头食品都是由食品店和杂货店销售，但是台湾牛津食品公司的罐头除了上述两种商店销售外，更多在各地渔港通过五金店销售。因为渔船出海作业大都视天气情况而定，且其往返非常不定时，对食品需求量大；而附近五金商店的顾客都是渔民，它们是渔船补给品的供应中心，而罐头也正是必须的补给品。在中国大陆，ＴＣＬ手机推出的新手机品牌“蒙宝欧”通过珠宝店销售不能不说是一个创举，蒙宝欧系列产品的推出，是继钟表等产品之后，进入珠宝行业专卖店销售的第一个通信消费品。

策略４：从运作方式上寻找缺口

我们一般都习惯正向思维，有时可以逆向考虑一下问题，就会有新天地出现。所谓倒着做渠道，就是如果先来者在渠道上采取“推”的策略，我们就可采取“拉”的策略。“推”就是通过经销商，一级一级地把产品推给消费者；而“拉”就是先从零售终端做起，然后最终达到正常的“推”的策略。“农夫山泉”在推广其５００毫升瓶装水时，首先是招收一批学生和下岗人员，对零售终端（主要是小店）进行全面铺货，然后电视广告高空轰炸，当终端开始走货时，中间的经销商就不请自来，自发地向农夫山泉要货，通路就这样给倒着做起来了！

众所周知，伴随着零售业态的变化，终端越来越重要。但是，如前所述，有些超级终端需要很多额外费用，导致许多资金和实力不强的企业根本无法通过此种方式打开市场。那我们怎么办？我们完全可以采用避实击虚策略，在终端上采取“抓小放大”、“以小促大”策略。也就是说，我们企业先对小型超市、小型零售店进行精耕细作，在市场上站稳脚跟后，增加了与超级终端谈判的条件，从而可以顺利打开市场。

策略５：从竞争对手身上寻找缺口

由于当地品牌根深蒂固，外地品牌很难打开当地市场，如前面青岛啤酒攻占济南市场的案例，这是许多中国企业面临的问题，怎么办呢？五粮液公司成功的市场运作为我们提供了一种解决思路。五粮液公司有许多品牌是与各地酒类经销商联合创立或者直接购买而来的，如京酒、浏阳河酒、圣酒等，这些品牌具有浓厚的地域文化亲和力，当地经销商把这些品牌当做自己的品牌精心培养。这样，五粮液公司就避开了与当地品牌的直接竞争，获得了独特的通路优势。如果你的企业实力足够雄厚，品牌资产特别高，那你还可以干脆来个一不做，二不休，收购当地品牌，花钱买下市场。青岛啤酒前几年在全国的扩张就是一例。

策略６：利用企业本身资源创造缺口

当发现市场上原有通路为对手势力所笼罩时，还有一个策略就是企业干脆自己花钱建网络。如ＴＣＬ集团一样，公司已组建庞大的销售队伍，配人、配物、配仓库，深入城乡的每一个角落，抢占各个终端。另一个例子就是海尔集团，由于拥有自己的销售通路，可以不被某些超级终端所控制，超级终端往往通过自己的大规模销量打压家电企业，迫使他们按照自己的思路走，但海尔可以岿然不动。一旦通路建造成功后，通路本身还会创造价值，带来额外的收益，ＴＣＬ与荷兰飞利浦的合作中，就是利用ＴＣＬ在中国的庞大销售网络作为筹码，换取飞利浦的技术。

我们也必须看到，创建自己的通路需要大量资金、实力和产品，对销售渠道的维护和管理的要求也是非常高的。没有好的管理体制和巨大的投资都是不行的。因此，许多企业要建立自己的网络，更多的是采用加盟店的方式。乐百氏进入桶装水市场之初，行业最普遍的渠道模式便是：批发——水站——消费者。但是，乐百氏选择了加盟店方式。这样加盟店统一ＶＩ形式体现了公司形象，并使得乐百氏以最快的速度切入了这个市场并坐上了行业老大的位置。

当然，这６大策略仅是所有策略中的一部分，而且不同策略的运用环境和条件也是各不相同的。这让我们看到，企业如果愿意从消费者的角度出发，多用心考虑问题，可以找到血战之外的其他好策略。